第613章 同样是抄,为何不同?

　　第613章同样是抄，为何不同？

　　互联网大会落幕当晚，二马一李连夜展开了一场事关行业格局的战略对话。

　　正如古训所言：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”

　　在这场高层密谈中，三方达成共识：外卖领域的暂时退让只是战略收缩，美团主动让出外卖战场，是为了集中火力固守团购基本盘。

　　这一调整立竿见影——新美大资源重新聚焦后，饿了么对团购市场的进攻态势明显减弱，或许也因其需要消化既得的外卖市场份额有关系。

　　随后公众视野中，bat三位掌门人一改往日锋芒毕露的姿态，背后却是三大巨头在多个赛道同时落子的战略布局，进行大刀阔斧般的调整。

　　雷厉风行，极具效率。

　　其中网约车战场推进最为迅猛——在阿里与腾讯的资本撮合下，柳青凭借其高盛历练出的强势谈判风格和资本运作手腕，仅用月余便促成滴滴与快的的世纪联姻。

　　据内部人士透露，谈判团队对这位“铁娘子”的气场颇为忌惮，这也加速了谈判进程。

　　最终一番商谈，合并后董事会七席配置彰显平衡之道：管理团队三席程维ceo、吕传伟联系ceo、柳青coo，财务投资人各一席，剩余两席由阿里彭蕾与腾讯彭志坚分占。

　　12月7日，程维与吕传伟同步发布联名公开信，宣告华夏互联网史上最大未上市合并案诞生。

　　“我们很高兴宣布滴滴打车和快的打车实现战略合并，今天正好是7号，也就是‘在一起的意思’。

　　这是华夏互联网历史上最大的未上市公司合并案，也是移动出行行业的重要里程碑。

　　两家公司在人员架构上基本保持不变，暂时先独立运营，品牌保留为过渡方案，循序渐进进行整合.

　　合并后，我们将继续为用户提供更安全的出行服务，为司机创造更多收入机会，为城市交通提供更智能的解决方案。”

　　次日，两家公司对外官宣，快的打车正式并入滴滴。

　　随后合并后的新滴滴就跟优步uber达成战略合作协议。

　　其实一开始uber打算先收购滴滴，把滴滴作为跳板占领华夏市场，但被背后的腾讯拒之门外。

　　在观察一番华夏网约车三国大战后，感觉好像自己进场也不是不行。

　　随后uber在得到百度投资后在9月底宣布正式进入华夏市场，当时还在沪市召开了一场颇为盛大的新闻发布会，最终命名为优步华夏。

　　优步登陆华夏后打法与国内截然不同，颇具国际范，采用的是精英小分队的策略，内部称之为“铁三角”战略。

　　即：城市经理、市场经理和运营经理，优步负责把系统和技术建好，剩下市场和运营就放权给当地团队去做，这样扩张起来很是效率。

　　一个月后初步扩张完毕，人民优步上线，跟上国内节奏，进行烧钱。

　　这才有了跟合并后滴滴合作的资格。

　　当下华夏网约车格局，变成了新的三分天下，优步起步最晚，发展颇为迅猛，占据目前13的市场份额，先后吞并易到和快的的滴滴市场份额高达42。

　　而两者即将面对的对手就是凭一己之力，钻了政策的空子，通过闪电战占领45市场的打的出行！

　　同期，在线旅游战场也迎来变局，百度系去哪儿早已上市，腾讯系艺龙与同程联姻，加上老牌劲旅携程，原本的三足鼎立最终在at资本运作下走向融合。

　　百度战略投资携程，与原有去哪儿业务形成协同，标志着在线旅游市场正式进入at双雄时代。

　　12月15日，58同城与赶集网宣布合并，而赶集网的子项目随后孵化出瓜子二手车，悄然切入潜力巨大的二手车市场，此举背后bat的身影若隐若现。

　　在外卖战场尘埃落定后，短短一个月内，互联网行业风云变幻。

　　百度、阿里和藤迅以令人咋舌的速度在多个领域展开整合，或并购、或结盟，向外界展示了其无与伦比的资本运作与生态构建能力。

　　这一系列闪电般的动作，让市场观察者和财经媒体，对其所展现出的资源整合效率与战略执行力惊叹不已，不仅重塑了行业格局，更向整个互联网生态释放了一个明确信号。

　　这也宣告着，目前华夏互联网局势已从单点突破转向全面协同。

　　华夏互联网下半场，才刚刚开始.

　　12月下旬的一天，深圳，藤迅总部。

　　风尘仆仆归来的小马哥，踏入办公室的第一件事，便是召集核心团队紧急会议。

　　宽敞的会议室里，公司各大业务线的产品高级总监一行二十余人陆续就座。

　　白板中央那行醒目的文字，无声地宣告了今日的议题。

　　每个座位前的桌面都摆放着一份厚重的文件——那是彼岸集团从创立初期到现在的所有经过总结和提炼的资料。

　　联系白板上的字迹与手中的文件，众人心下了然。

　　低沉的讨论声在会议室里此起彼伏。

一个小时后　　当小马哥推门而入，刹那间，原本讨论的喧嚣归于沉寂。

　　“今天召集各位，是要讨论一个关乎公司未来发展方向的根本性问题。”

　　他的声音沉稳，却带着不容忽视的锐利，

　　“曾经的我们以'跟随模仿超越'的策略，横扫整个互联网，战无不胜！

　　从世纪之初到2010年这十年间打败无数的对手，业务遍及即时通讯、门户、社交娱乐等几乎所有的互联网服务。

　　我们曾经坚信‘模仿是最稳妥的创新’，并且为之努力奋斗。”

　　小马哥停顿片刻，目光扫过在座每一位高管，

　　“但自从彼岸出现，同样的战术，却失效了。”

　　投影仪亮起，上面是彼岸和藤迅的竞品业务线数据对比图。

　　“触目惊心，触目惊心啊各位，我们一个个曾经引以为傲的业务，就像站在巨人的肩膀上眺望远方，可为什么——”

　　小马哥敲了敲白板，那行“抄和抄，有何不同？”的字迹微微颤动，

　　“彼岸总能成为那个巨人？

　　微信、微信支付、云计算、尤其是手游，我们跟随、我们模仿.然后就没有然后了。

　　这是值得我们思考的问题”

　　会议室落针可闻。

　　小马哥摘下了眼镜，

　　“过去我们给模仿披上各种外衣——'借鉴'、'微创新'、'本土化改进'…

　　但今天，我们必须要直面本质：为什么同样的'抄'，彼岸能抄出颠覆性创新？”

　　这是我们需要总结的现象！

　　在座诸位都是公司的精锐，你们每个人都负责公司最为核心的产品业务，接下来畅所欲言，讨论彼岸的成功之道到底是什么.”

　　窗外，夕阳西沉，将会议室染成金色。

　　三小时的深度剖析后，白板上已布满密密麻麻的结论。

　　产品总监们用不同颜色的马克笔勾勒出两条泾渭分明的路径：

藤迅模式　　「我们的“抄”更像是一场精密的商业手术——它精准地解剖市场热门产品，快速移植成功基因，再通过微创手术般的优化实现商业变现。

　　这套打法有着清晰的商业逻辑：功能优化提升用户体验，流量优势巩固市场地位，最终完成对现有商业模式的精细化运营。

　　凭借庞大的用户基数，腾讯擅长在竞品基础上进行“局部整形”：或是界面设计的微调，或是功能模块的迭加，亦或是运营策略的优化。

　　这种改良虽然能快速响应市场需求，却像在别人的地基上装修，始终未能突破技术底层和商业模式的桎梏。

　　本质上，这是一套商业利益的即时兑现机制，依靠资源优势快速收割市场红利，其长期价值完全取决于竞争对手的强弱。

　　而彼岸的“抄”则是一场彻底的产业革命。